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책소개
효과적인 설득을 위한 소통의 과정을 단계별로 서술하고 있는 『설득의 기술』은 최고의 리더들이 타인에게 신뢰를 주고 자신의 뜻을 관철시키는 노하우를 담고 있으며, 그들의 특징을 분석해 다양한 설득 비법을 익힐 수 있도록 한다. 커뮤니케이션에 관한 여러 저자들의 의견을 만나볼 수 있는 이 책은 설득의 방법을 소개하는 데서 그치지 않고, 그것이 만들어내는 개인적, 조직적 차원에서의 효과를 함께 살펴 비즈니스 상황에서 설득이 갖는 힘을 느껴볼 수 있게 한다. 특히 이론적인 부분을 소홀히 하지 않으면서도 성공한 인물들의 경험들 또한 풍부하게 실어 보다 실질적인 조언을 얻을 수 있도록 했다.
목차
발간사
저자 소개
1.효과적으로 설득하려면
2.설득의 과학을 이용하라
3.최고의 리더들이 사용하는 동기부여법
4.의사결정 스타일을 분석하라
5.조직 변화와 조용한 혁명가들
6.사람들은 왜 리더를 따를까
7.의사결정의 비밀
8.설득 캠페인을 벌여라
저자 소개
1.효과적으로 설득하려면
2.설득의 과학을 이용하라
3.최고의 리더들이 사용하는 동기부여법
4.의사결정 스타일을 분석하라
5.조직 변화와 조용한 혁명가들
6.사람들은 왜 리더를 따를까
7.의사결정의 비밀
8.설득 캠페인을 벌여라
책 속으로
우리가 연구한 사람들 가운데 설득에 뛰어난 사람들은 설득 과정에 들어가기 전에 상대방에게 중요한 문제가 무엇인지 면밀하게 조사했다. 대화, 회의 등 여러 형태의 의사소통을 통해 중요한 정보를 수집하고 다른 사람들의 말에 귀를 기울인다. 믿을 만한 동료에게 자신의 아이디어를 시험하고 설득할 사람들에게 미리 질문을 던진다. --- p.33
조직이 채택하기 바라는 아이디어나 시도에 대해 널리 알려지지 않은 정보를 갖고 있다면, ‘희소성’이 지닌 설득력을 이용할 수 있다. 이런 정보를 알게 되면 조직의 핵심 직원들을 불러 모은다. 그 자체로는 별것 아닌 정보도 희소성이 있으면 특별한 의미를 갖는다. 이런 정보를 앞에 놓고 이렇게 말한다. “오늘 받은 보고입니다. 다음 주에 배포할 예정이지만, 여러분이 먼저 검토했으면 합니다.” 그런 다음 상대방이 어떻게 관심을 보이는지 살펴보라. --- p.64
이들은 자신들이 느끼는 차이를 효과적으로 이용하여 조직에서 건설적인 변화를 일궈내기를 원했다. 화를 내며 정면으로 부딪혀서는 아무 소득도 얻을 수 없다고 생각했지만, 그렇다고 가만히 물러나 앉아서 좌절감에 몸을 맡기지도 않았다. 현재 회사를 지배하고 있는 관행에 도전하기 위해 이들은 조용히 노력하고, 천천히 변화를 불러일으켰다. 이렇게 변화를 주도하는 사람들을 나는 ‘조용한 혁명가’라고 부른다. 이들은 온건한 방법으로 중요한 변화를 이루어낸다. --- p.119
리더는 갈등을 조성하는 동시에 불확실성을 받아들이는 의연함, 토론을 마무리할 때를 아는 현명함, 선택의 근거를 다른 사람에게 이해시키는 끈기, 토론 초기에 흔히 일어나는 분열과 효과적인 시행에 필요한 통합을 모두 포용할 수 있는 비범한 균형감각을 가지고 있어야 한다. 페르시아 제국의 건립자이며 유명한 군사지도자인 키루스 대왕은 리더십의 진짜 특징을 알고 있었다. BC 6세기에 그는 자신의 성공 요인을 ‘다양한 논의, 단일한 명령’이라고 말했다. --- p.187
변화가 이렇게 어려운 까닭은 무엇일까? 가장 큰 원인은 사람들이 대부분 습관을 바꾸는 것을 꺼리기 때문이다. 사람들은 과거에 효과가 있었던 방법에 만족하며, 긴박한 위협이 없는 한 지금까지 일해 온 방식을 유지하고 싶어 한다. 조직의 리더가 바뀌었다면 변화에 대한 저항은 더 클 것이다. 직원들은 이전 리더에게 실망과 불신을 느꼈으므로 이번 리더도 턴어라운드에 실패할 것이라고 단정하며, 새 리더도 다른 리더들과 똑같다고 생각한다. 이런 직원들에게 희생과 자제를 요구하면 냉소, 회의, 반사적인 저항이 돌아올 뿐이다.
조직이 채택하기 바라는 아이디어나 시도에 대해 널리 알려지지 않은 정보를 갖고 있다면, ‘희소성’이 지닌 설득력을 이용할 수 있다. 이런 정보를 알게 되면 조직의 핵심 직원들을 불러 모은다. 그 자체로는 별것 아닌 정보도 희소성이 있으면 특별한 의미를 갖는다. 이런 정보를 앞에 놓고 이렇게 말한다. “오늘 받은 보고입니다. 다음 주에 배포할 예정이지만, 여러분이 먼저 검토했으면 합니다.” 그런 다음 상대방이 어떻게 관심을 보이는지 살펴보라. --- p.64
이들은 자신들이 느끼는 차이를 효과적으로 이용하여 조직에서 건설적인 변화를 일궈내기를 원했다. 화를 내며 정면으로 부딪혀서는 아무 소득도 얻을 수 없다고 생각했지만, 그렇다고 가만히 물러나 앉아서 좌절감에 몸을 맡기지도 않았다. 현재 회사를 지배하고 있는 관행에 도전하기 위해 이들은 조용히 노력하고, 천천히 변화를 불러일으켰다. 이렇게 변화를 주도하는 사람들을 나는 ‘조용한 혁명가’라고 부른다. 이들은 온건한 방법으로 중요한 변화를 이루어낸다. --- p.119
리더는 갈등을 조성하는 동시에 불확실성을 받아들이는 의연함, 토론을 마무리할 때를 아는 현명함, 선택의 근거를 다른 사람에게 이해시키는 끈기, 토론 초기에 흔히 일어나는 분열과 효과적인 시행에 필요한 통합을 모두 포용할 수 있는 비범한 균형감각을 가지고 있어야 한다. 페르시아 제국의 건립자이며 유명한 군사지도자인 키루스 대왕은 리더십의 진짜 특징을 알고 있었다. BC 6세기에 그는 자신의 성공 요인을 ‘다양한 논의, 단일한 명령’이라고 말했다. --- p.187
변화가 이렇게 어려운 까닭은 무엇일까? 가장 큰 원인은 사람들이 대부분 습관을 바꾸는 것을 꺼리기 때문이다. 사람들은 과거에 효과가 있었던 방법에 만족하며, 긴박한 위협이 없는 한 지금까지 일해 온 방식을 유지하고 싶어 한다. 조직의 리더가 바뀌었다면 변화에 대한 저항은 더 클 것이다. 직원들은 이전 리더에게 실망과 불신을 느꼈으므로 이번 리더도 턴어라운드에 실패할 것이라고 단정하며, 새 리더도 다른 리더들과 똑같다고 생각한다. 이런 직원들에게 희생과 자제를 요구하면 냉소, 회의, 반사적인 저항이 돌아올 뿐이다.
--- p.194
출판사 리뷰
공감을 이끌어내는 소통의 원칙과 단계
1. 효과적으로 설득하려면 - 제이 콘저
요즘 직장인들은 단순히 “무엇을 해야 할까요?”라고 묻지 않는다. “왜 해야 합니까?”라고 묻는다. 이 질문에 효과적으로 대답할 수 있는 가장 좋은 방법이 ‘설득’이다. 하지만 설득에 대해 잘 아는 비즈니스맨은 많지 않으며 이를 충분히 활용하는 사람들은 더욱 흔치 않다. 이유가 무엇일까? 사람들은 대부분 설득이란 제품을 팔거나 거래를 성사시킬 때 필요한 기술이라고 생각하기 때문이다. 심지어는 다른 사람을 기만하는 행위이며, 피해야 할 잘못된 방법이라고 생각한다. 이 글은 설득의 네 단계를 통해 효과적으로 설득할 수 있는 방법을 제시한다.
2. 설득의 과학을 이용하라 - 로버트 치알디니
대부분의 사람들이 극히 소수의 선택받은 사람만이 청중을 사로잡고 상대의 마음을 흔들고 반대하는 사람들의 마음을 바꿀 수 있는 방법을 알고 있다고 생각한다. 하지만 로버트 치알디니는 설득에는 몇 가지 원칙이 있음을 밝혀냈다. 그리고 이 원칙들은 누구나 배울 수 있고 실제에 적용할 수 있다고 말한다. 또한 이 원칙들을 통해 의견 일치를 이루고 합의에 도달하고 상대의 양보를 얻어내는 일을 정확하게 과학적으로 할 수 있음을 강조한다. 이 글은 설득의 기본 원칙 여섯 가지를 살펴보고 조직에서 이 원칙들을 적용할 수 있는 방법을 소개한다.
3. 최고의 리더들이 사용하는 동기부여법 - 크리스토퍼 뱅글, L. M. 베이커 주니어, 로버트 에커트, 수잔 부처, 허브 바움, 로버트 발라드, 류촨지 외
동기 수준이 제각각 다른 다양한 개인과 그룹이 열정과 헌신을 갖고 일하게 만들려면 어떻게 해야 할까? 최고의 리더들은 사람들 마음속 깊은 곳에 있는 동기, 필요, 욕망에 호소하는 것만으로도 훌륭한 결과를 만들어낸다. 이 글은 기업, 학교, 연구소 등 각 분야의 세계 최고의 리더 9명에게 개인, 팀, 조직에 동기를 부여하는 막중한 과제를 어떻게 해결했는지 물었다. 9명의 리더들이 말하는 답변은 조직에서 사람들을 이끌고 있는 리더들에게 큰 도움이 될 것이다.
4. 의사결정 스타일을 분석하라 - 게리 윌리엄스, 로버트 밀러
확고한 논리와 완벽한 데이터로 무장한 직원이 경영자 앞에서 열심히 프레젠테이션을 해보지만 일이 뜻대로 안 되는 경우가 많다. 이런 일이 벌어지는 까닭은 결정권자의 의사결정 스타일을 고려하지 않았기 때문이다. 이 글은 경영자의 의사결정 스타일을 카리스마형 경영자, 사고형 경영자, 회의형 경영자, 추종형 경영자, 통제형 경영자 다섯 가지로 구분해 각 유형의 경영자를 설득할 수 있는 가장 좋은 방법을 제시한다. 의사결정 과정에서 경영자가 어떤 정보를 듣고 싶어 하는지를 알면 제안자는 보다 쉽게 자신의 원하는 결과를 얻어낼 수 있을 것이다.
5. 조직 변화와 조용한 혁명가들 - 데브라 마이어슨
피터는 오랫동안 동료들의 모욕을 견뎠으며, 동료들보다 승진이 훨씬 늦었고, 승진할 때조차 직위에 어울리지 않으며 운이 좋았다는 말을 들어야 했다. “나는 그들이 나를 편하게 느끼도록 자신을 감추고 일했다”라고 그는 회고했다. 피터와 같은 조용한 혁명가들은 시스템을 공격하거나 대담한 비전을 제시하거나 큰 힘을 행사하지 않고도 회사 구성원을 변화시키는 힘을 지니고 있다. 이들은 전면에 나서지 않고 무대 뒤에서 일하면서 자신의 주장을 강요하는 대신 대화를 시도하고, 강력한 적과 전투를 벌이기보다는 친구를 만든다. 이들의 리더십은 조직에 마치 물이 스며들듯 서서히 변화를 가져다준다.
6. 사람들은 왜 리더를 따를까 - 마이클 맥코비
정신분석학의 창시자인 지그문트 프로이트는 추종자들의 무의식적 동기가 작동하는 방식을 최초로 설명하였고, 그것에 ‘전이’라는 이름을 붙였다. 전이는 부성전이, 모성전이, 형제전이로 나누어지는데, 정신분석가이자 인류학자이며 경영 컨설턴트인 마이클 맥코비는 이 글에서 추종자들의 마음속 깊숙한 곳에 있는 무의식을 파헤쳐 사람들이 리더를 자신의 부모, 형제, 친구처럼 여기는 경향을 분석하였다. 그리고 전이가 직장에서 어떻게 나타나는지 각각의 사례를 살펴보고, 전이에 대해 정확히 알면 조직행동을 더 잘 이해할 수 있고 훌륭한 리더가 될 수 있는 지혜와 배려하는 마음을 가질 수 있음을 설명하였다.
7. 의사결정의 비밀 - 데이비드 가빈, 마이클 로베르토
의사결정 과정은 크게 두 가지로 나누어진다. 자신의 의견을 관철시키기 위한 ‘주장형 의사결정 과정’과 다양한 대안을 제시하고 아이디어 교환을 장려하여 해결책을 찾도록 노력하는 ‘대화형 의사결정 과정’이다. 많은 사람들이 자신의 의견을 관철시키기 위해 대화형 의사결정 과정을 선택하지만 이 방법은 그다지 효과적이지 않다. 의견 조율이 힘들고 ?등이 불러일으키기 때문이다. 반면 대화형 의사결정 과정은 다양한 선택안을 세심하게 고려하고 최선의 해결책을 찾기 위해 협력하게 만든다. 이 글은 리더가 건전하고 효과적인 의사결정 과정을 설계하고 관리할 수 있는 방법을 소개하고, 주장형 의사결정 과정에서 대화형 의사결정 과정으로 이동하기 위한 전략을 설명한다.
8. 설득 캠페인을 벌여라 - 데이비드 가빈, 마이클 로베르토
아무리 경영자가 변화를 강조해도 직원들이 보기에는 모든 변화 계획들이 천편일률적으로 보일 뿐이다. 따라서 변화가 확고하게 자리 잡으려면 변화 계획이 구체화되기 몇 주 전 혹은 몇 달 전부터 리더가 효과적인 설득 캠페인을 벌여야 한다. 경영자가 선두에서 변화된 모습을 보임으로써 직원들이 받아들이기 힘든 메시지에 귀를 기울이고, 오래된 관례에 의문을 제기하고, 새로운 업무 방식을 받아들이게 해야 한다. 이는 경영자가 직원들의 기존 사고방식을 개정하고 새로운 환경을 조성하여 실행을 촉발시키기 위해 고의적이고 미묘한 단계를 밟아나가야 한다는 것을 의미한다.
시대를 뛰어넘는 현대경영학의 진수
믿을 수 있는 경영정보, 하버드비즈니스클래식 시리즈
1992년 하버드 비즈니스 스쿨은『하버드 비즈니스 리뷰』라는 경영학술지를 발간했다. 『하버드 비즈니스 리뷰』는 여타 학술지와는 다른 독특한 특성을 갖고 있었는데, 우선 일반적인 학술지와는 달리 철저하게 경영자를 위한 학술지였다. 통상 학술지라고 하면 일반경영자들보다는 학자나 박사과정 학생들이 즐겨보는 것이 현실이다. 하지만『하버드 비즈니스 리뷰』는 거의 유일하게 창간 이후 지금까지 독창적이면서 혁신적인 경영아이디어를 다루면서도 결코 경영자들을 실망시키지 않는 풍부한 시사점을 갖춘 경영의 주제들을 담고 있다. 엄격한 학문적인 기준에서는『하버드 비즈니스 리뷰』는 학술지가 아니라 경영잡지에 불과하다는 혹독한 비판도 있지만, 기업계는 물론 학계나 기타 컨설팅업계에서도『하버드 비즈니스 리뷰』를 인정하는 것은 시대를 관통하는 촌철살인의 문제의식과 독창적인 아이디어를 담고 있기 때문이다. 이제 막 100년을 넘긴 경영학의 역사에서 한 시대를 대표하는 핵심적인 이론과 개념들이『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 발표되었다는 것은 주목할 만한 일이다.
예컨대 마이클 포터의 산업구조분석5 forces model, 게리 하멜의 핵심역량core competence, 마이크 해머의 리엔지니어링reengineering, 로버트 캐플란의 균형성과표balanced scorecard 등 경영학의 역사에서 하나의 변곡점을 만들어낸 주요 개념과 이론들이 『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 소개되었다. 뿐만 아니라 20세기 초의 GM, 포드, 듀폰 코닥 P&G는 물론 20세기 후반 GE, IBM, 인텔, 마이크로소프트, 애플, 구글 등 수많은 성공기업의 사례도 이 학술지를 통해 전 세계적으로 널리 알려지게 되었다. 어디 그 뿐인가. 피터 드러커, 헨리 민츠버그, 존 코터, 짐 콜린스, C. K. 프라할라드, 잭 웰치 등 세계적인 석학이나 성공한 경영자의 사상과 경험들을 접할 수도 있다.
이번에 21세기북스에서 발간되는 하버드비즈니스클래식은 『하버드 비즈니스 리뷰』에 논문 중에서 시대를 초월해 통찰력이 돋보이는 글들을 엄선해 주제별로 묶은 것으로, 온갖 경영정보가 난무하는 현실에서 공신력있는 경영지식을 찾는 독자들에게 좋은 길라잡이가 될 것이다.
하버드비즈니스클래식 특징
1. 다양성
각각의 단행본들이 다루고 있는 주제들에 대한 다양한 시각을 살펴볼 수 있다. 복잡한 경영의 이슈들을 하나의 이론이나 주장으로 이해한다는 것은 애초부터 불가능한 일일 것이다. 하버드비즈니스클래식은 유일무이한 한 가지 해답보다는 다양한 관점과 해석, 접근법을 소개한다. 그리고 마치 토론을 통해 스스로 해답을 찾아가는 사례교육처럼 다양한 시각을 담은 글 속에서 독자들 스스로 깨달음을 얻도록 유도한다.
2. 연계성
각각의 글들은 하나의 주제를 중심으로 서로 연결된다. 따라서 독자들은 다양한 글을 읽으면서도 다루는 주제에 대한 공통점이나 보완점들을 발견할 수 있다. 논문들은 각기 다른 시각을 제공하지만, 각각은 하나의 체계를 갖추고 있기 때문에 독자들이 일독을 마칠 무렵에는 머릿속에 주제와 관련된 큰 그림이 그려진다.
3. 실용성
연구를 위한 연구, 소수 학자들을 위한 현학적 수사를 배제한 철저하게 실무적인 이슈와 시사점들을 다루고 있다. 아무리 훌륭한 이론이더라도 실제 기업 경영에 대한 시사점이 부족하고 경영자들이 이해하기 힘든 개념이나 숫자들로 채워졌다면 구성에서 제외했다. 여기에 실린 글들은 ‘실제 기업 경영에 미치는 영향력’이라는 잣대로 평가되고 있다. 다시 말하면 경영자들에게 영향력이 있는 논문이 곧 뛰어난 논문인 셈이다.
1. 효과적으로 설득하려면 - 제이 콘저
요즘 직장인들은 단순히 “무엇을 해야 할까요?”라고 묻지 않는다. “왜 해야 합니까?”라고 묻는다. 이 질문에 효과적으로 대답할 수 있는 가장 좋은 방법이 ‘설득’이다. 하지만 설득에 대해 잘 아는 비즈니스맨은 많지 않으며 이를 충분히 활용하는 사람들은 더욱 흔치 않다. 이유가 무엇일까? 사람들은 대부분 설득이란 제품을 팔거나 거래를 성사시킬 때 필요한 기술이라고 생각하기 때문이다. 심지어는 다른 사람을 기만하는 행위이며, 피해야 할 잘못된 방법이라고 생각한다. 이 글은 설득의 네 단계를 통해 효과적으로 설득할 수 있는 방법을 제시한다.
2. 설득의 과학을 이용하라 - 로버트 치알디니
대부분의 사람들이 극히 소수의 선택받은 사람만이 청중을 사로잡고 상대의 마음을 흔들고 반대하는 사람들의 마음을 바꿀 수 있는 방법을 알고 있다고 생각한다. 하지만 로버트 치알디니는 설득에는 몇 가지 원칙이 있음을 밝혀냈다. 그리고 이 원칙들은 누구나 배울 수 있고 실제에 적용할 수 있다고 말한다. 또한 이 원칙들을 통해 의견 일치를 이루고 합의에 도달하고 상대의 양보를 얻어내는 일을 정확하게 과학적으로 할 수 있음을 강조한다. 이 글은 설득의 기본 원칙 여섯 가지를 살펴보고 조직에서 이 원칙들을 적용할 수 있는 방법을 소개한다.
3. 최고의 리더들이 사용하는 동기부여법 - 크리스토퍼 뱅글, L. M. 베이커 주니어, 로버트 에커트, 수잔 부처, 허브 바움, 로버트 발라드, 류촨지 외
동기 수준이 제각각 다른 다양한 개인과 그룹이 열정과 헌신을 갖고 일하게 만들려면 어떻게 해야 할까? 최고의 리더들은 사람들 마음속 깊은 곳에 있는 동기, 필요, 욕망에 호소하는 것만으로도 훌륭한 결과를 만들어낸다. 이 글은 기업, 학교, 연구소 등 각 분야의 세계 최고의 리더 9명에게 개인, 팀, 조직에 동기를 부여하는 막중한 과제를 어떻게 해결했는지 물었다. 9명의 리더들이 말하는 답변은 조직에서 사람들을 이끌고 있는 리더들에게 큰 도움이 될 것이다.
4. 의사결정 스타일을 분석하라 - 게리 윌리엄스, 로버트 밀러
확고한 논리와 완벽한 데이터로 무장한 직원이 경영자 앞에서 열심히 프레젠테이션을 해보지만 일이 뜻대로 안 되는 경우가 많다. 이런 일이 벌어지는 까닭은 결정권자의 의사결정 스타일을 고려하지 않았기 때문이다. 이 글은 경영자의 의사결정 스타일을 카리스마형 경영자, 사고형 경영자, 회의형 경영자, 추종형 경영자, 통제형 경영자 다섯 가지로 구분해 각 유형의 경영자를 설득할 수 있는 가장 좋은 방법을 제시한다. 의사결정 과정에서 경영자가 어떤 정보를 듣고 싶어 하는지를 알면 제안자는 보다 쉽게 자신의 원하는 결과를 얻어낼 수 있을 것이다.
5. 조직 변화와 조용한 혁명가들 - 데브라 마이어슨
피터는 오랫동안 동료들의 모욕을 견뎠으며, 동료들보다 승진이 훨씬 늦었고, 승진할 때조차 직위에 어울리지 않으며 운이 좋았다는 말을 들어야 했다. “나는 그들이 나를 편하게 느끼도록 자신을 감추고 일했다”라고 그는 회고했다. 피터와 같은 조용한 혁명가들은 시스템을 공격하거나 대담한 비전을 제시하거나 큰 힘을 행사하지 않고도 회사 구성원을 변화시키는 힘을 지니고 있다. 이들은 전면에 나서지 않고 무대 뒤에서 일하면서 자신의 주장을 강요하는 대신 대화를 시도하고, 강력한 적과 전투를 벌이기보다는 친구를 만든다. 이들의 리더십은 조직에 마치 물이 스며들듯 서서히 변화를 가져다준다.
6. 사람들은 왜 리더를 따를까 - 마이클 맥코비
정신분석학의 창시자인 지그문트 프로이트는 추종자들의 무의식적 동기가 작동하는 방식을 최초로 설명하였고, 그것에 ‘전이’라는 이름을 붙였다. 전이는 부성전이, 모성전이, 형제전이로 나누어지는데, 정신분석가이자 인류학자이며 경영 컨설턴트인 마이클 맥코비는 이 글에서 추종자들의 마음속 깊숙한 곳에 있는 무의식을 파헤쳐 사람들이 리더를 자신의 부모, 형제, 친구처럼 여기는 경향을 분석하였다. 그리고 전이가 직장에서 어떻게 나타나는지 각각의 사례를 살펴보고, 전이에 대해 정확히 알면 조직행동을 더 잘 이해할 수 있고 훌륭한 리더가 될 수 있는 지혜와 배려하는 마음을 가질 수 있음을 설명하였다.
7. 의사결정의 비밀 - 데이비드 가빈, 마이클 로베르토
의사결정 과정은 크게 두 가지로 나누어진다. 자신의 의견을 관철시키기 위한 ‘주장형 의사결정 과정’과 다양한 대안을 제시하고 아이디어 교환을 장려하여 해결책을 찾도록 노력하는 ‘대화형 의사결정 과정’이다. 많은 사람들이 자신의 의견을 관철시키기 위해 대화형 의사결정 과정을 선택하지만 이 방법은 그다지 효과적이지 않다. 의견 조율이 힘들고 ?등이 불러일으키기 때문이다. 반면 대화형 의사결정 과정은 다양한 선택안을 세심하게 고려하고 최선의 해결책을 찾기 위해 협력하게 만든다. 이 글은 리더가 건전하고 효과적인 의사결정 과정을 설계하고 관리할 수 있는 방법을 소개하고, 주장형 의사결정 과정에서 대화형 의사결정 과정으로 이동하기 위한 전략을 설명한다.
8. 설득 캠페인을 벌여라 - 데이비드 가빈, 마이클 로베르토
아무리 경영자가 변화를 강조해도 직원들이 보기에는 모든 변화 계획들이 천편일률적으로 보일 뿐이다. 따라서 변화가 확고하게 자리 잡으려면 변화 계획이 구체화되기 몇 주 전 혹은 몇 달 전부터 리더가 효과적인 설득 캠페인을 벌여야 한다. 경영자가 선두에서 변화된 모습을 보임으로써 직원들이 받아들이기 힘든 메시지에 귀를 기울이고, 오래된 관례에 의문을 제기하고, 새로운 업무 방식을 받아들이게 해야 한다. 이는 경영자가 직원들의 기존 사고방식을 개정하고 새로운 환경을 조성하여 실행을 촉발시키기 위해 고의적이고 미묘한 단계를 밟아나가야 한다는 것을 의미한다.
시대를 뛰어넘는 현대경영학의 진수
믿을 수 있는 경영정보, 하버드비즈니스클래식 시리즈
1992년 하버드 비즈니스 스쿨은『하버드 비즈니스 리뷰』라는 경영학술지를 발간했다. 『하버드 비즈니스 리뷰』는 여타 학술지와는 다른 독특한 특성을 갖고 있었는데, 우선 일반적인 학술지와는 달리 철저하게 경영자를 위한 학술지였다. 통상 학술지라고 하면 일반경영자들보다는 학자나 박사과정 학생들이 즐겨보는 것이 현실이다. 하지만『하버드 비즈니스 리뷰』는 거의 유일하게 창간 이후 지금까지 독창적이면서 혁신적인 경영아이디어를 다루면서도 결코 경영자들을 실망시키지 않는 풍부한 시사점을 갖춘 경영의 주제들을 담고 있다. 엄격한 학문적인 기준에서는『하버드 비즈니스 리뷰』는 학술지가 아니라 경영잡지에 불과하다는 혹독한 비판도 있지만, 기업계는 물론 학계나 기타 컨설팅업계에서도『하버드 비즈니스 리뷰』를 인정하는 것은 시대를 관통하는 촌철살인의 문제의식과 독창적인 아이디어를 담고 있기 때문이다. 이제 막 100년을 넘긴 경영학의 역사에서 한 시대를 대표하는 핵심적인 이론과 개념들이『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 발표되었다는 것은 주목할 만한 일이다.
예컨대 마이클 포터의 산업구조분석5 forces model, 게리 하멜의 핵심역량core competence, 마이크 해머의 리엔지니어링reengineering, 로버트 캐플란의 균형성과표balanced scorecard 등 경영학의 역사에서 하나의 변곡점을 만들어낸 주요 개념과 이론들이 『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 소개되었다. 뿐만 아니라 20세기 초의 GM, 포드, 듀폰 코닥 P&G는 물론 20세기 후반 GE, IBM, 인텔, 마이크로소프트, 애플, 구글 등 수많은 성공기업의 사례도 이 학술지를 통해 전 세계적으로 널리 알려지게 되었다. 어디 그 뿐인가. 피터 드러커, 헨리 민츠버그, 존 코터, 짐 콜린스, C. K. 프라할라드, 잭 웰치 등 세계적인 석학이나 성공한 경영자의 사상과 경험들을 접할 수도 있다.
이번에 21세기북스에서 발간되는 하버드비즈니스클래식은 『하버드 비즈니스 리뷰』에 논문 중에서 시대를 초월해 통찰력이 돋보이는 글들을 엄선해 주제별로 묶은 것으로, 온갖 경영정보가 난무하는 현실에서 공신력있는 경영지식을 찾는 독자들에게 좋은 길라잡이가 될 것이다.
하버드비즈니스클래식 특징
1. 다양성
각각의 단행본들이 다루고 있는 주제들에 대한 다양한 시각을 살펴볼 수 있다. 복잡한 경영의 이슈들을 하나의 이론이나 주장으로 이해한다는 것은 애초부터 불가능한 일일 것이다. 하버드비즈니스클래식은 유일무이한 한 가지 해답보다는 다양한 관점과 해석, 접근법을 소개한다. 그리고 마치 토론을 통해 스스로 해답을 찾아가는 사례교육처럼 다양한 시각을 담은 글 속에서 독자들 스스로 깨달음을 얻도록 유도한다.
2. 연계성
각각의 글들은 하나의 주제를 중심으로 서로 연결된다. 따라서 독자들은 다양한 글을 읽으면서도 다루는 주제에 대한 공통점이나 보완점들을 발견할 수 있다. 논문들은 각기 다른 시각을 제공하지만, 각각은 하나의 체계를 갖추고 있기 때문에 독자들이 일독을 마칠 무렵에는 머릿속에 주제와 관련된 큰 그림이 그려진다.
3. 실용성
연구를 위한 연구, 소수 학자들을 위한 현학적 수사를 배제한 철저하게 실무적인 이슈와 시사점들을 다루고 있다. 아무리 훌륭한 이론이더라도 실제 기업 경영에 대한 시사점이 부족하고 경영자들이 이해하기 힘든 개념이나 숫자들로 채워졌다면 구성에서 제외했다. 여기에 실린 글들은 ‘실제 기업 경영에 미치는 영향력’이라는 잣대로 평가되고 있다. 다시 말하면 경영자들에게 영향력이 있는 논문이 곧 뛰어난 논문인 셈이다.
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