일본전산 이야기 (2023)

책소개

“왜, 지금, 다시, ‘일본전산’인가?”
50만 독자가 감동한 15년 장기 베스트셀러,
모두가 한입 모아 말하는 “불황기에 읽어야 할 필독서”

지난 15년 동안 수많은 기업의 경영인들은 물론이고 자기계발에 힘쓰는 사람들에게 큰 공감을 끌어낸 『일본전산 이야기』가 ‘50만 부 돌파 리커버’로 새롭게 출간되었다. 따라가기 힘들 정도로 쉴 새 없이 바뀌는 비즈니스의 세계에서 일본전산과 나가모리 시게노부 회장의 이야기가 15년이 넘는 시간 동안 여전히 신뢰받으며 읽히는 이유는 무엇일까?

일본전산은 처음만 해도 1973년 사장을 포함한 단 4명이 보잘것없는 자본금을 가지고 세 평짜리 시골 창고에서 시작한 회사였다. 그러나 오일쇼크와 10년 불황 속에서도, ‘모터’라는 단 하나의 키워드에 집중하여 일류 기업이 되었고, 2022년 기준 매출 약 20조 원에 직원 13만여 명을 거느린 막강한 기업으로 성장하였다. 일본전산은 노트북, 스마트폰에서부터 로봇, 전기자동차 등 거의 모든 구동 제품에 들어가는 정밀모터를 생산한다. 컴퓨터에 들어가는 스핀모터 시장의 점유율은 80%로 압도적 1위이고, 휴대전화용 소형 정밀모터에서도 세계 1위이다. 나가모리 회장이 창업 직후 내건 “돌아가고 움직이는 모든 분야에서 No.1 업체가 되자”는 목표는 지금도 일본전산의 장기 비전이다.

나가모리식 경영의 핵심은 좋은 인재를 선발하여 효율성을 높이는 것이 아니다. 이 책은 강조하고 있다. “고생이야말로 이자가 붙는 재산이다!”라고. “안 된다는 보고서 쓰는 습관을 없애라!”, “신입 사원일수록, 살벌한 실전에 배치시켜라!”는 원칙은 일본전산의 독특한 문화를 만들었다. 처음부터 명문대 출신의 엘리트 인재를 뽑을 수는 없었지만, ‘밥 빨리 먹는 사람’, ‘목소리 큰 사람’, ‘화장실 청소 잘하는 사람’을 등용해 최고의 성과를 창출해낸 이야기도 시선을 잡아끈다. 가장 위기일 때야말로 ‘철저한 기본기’와 ‘할 수 있다’는 패기로 불황을 극복할 기회라는 나가모리 회장의 경영철학은 시대가 변할수록 더욱 빛을 발하고 있다.

목차

50만 부 돌파 감사의 말
프롤로그 10년 불황을 뛰어넘은 일본전산의 뚝심 - 정말 강한 기업은 위기에 더욱 강해진다

01 위기에 강한 직원이 회사를 살린다! - 이익도 성과도, 위기를 헤쳐 나갈 묘안도 ‘사람’에게 있다

1 어설픈 정신상태의 일류보다, 하겠다는 삼류가 낫다 - 일본전산의 ‘직원 트레이닝’ 방법
마지막에 웃는 놈이 이기게 돼 있다 | 강한 직원을 만드는 3대 정신 | 너 같은 괴짜는 회사에 필요 없어! | 기존의 방식으론 인재를 뽑을 수 없다

2 ‘무엇이든 할 수 있다’는 정신상태만 본다 - 궁여지책이 낳은 ‘채용 시험’
골 때리는 입사 시험 | 긍정적 태도를 점검하는 ‘밥 빨리 먹기’ 시험 | 프로세스를 엿보는 ‘화장실 청소’ 시험 | 투지를 테스트하는 ‘오래달리기’ 시험

3 실력이 없으면 깡으로 해라, ‘배’와 ‘절반’의 법칙 - 일본전산이 말하는 ‘투입-산출의 원리’
배(陪)로 투자하라(두 배 더 오래 일하라) | 강한 놈이 아니라, 빠른 놈이 이긴다 | 고객을 얻는 건 서비스가 아니라 약속을 지키는 ‘실행’이다 | 쉬운 것만 찾는 놈은 성공할 수 없다 | 오직 현장에만 답이 있다 | 일을 ‘서로 지기 싫어 미치도록 몰두하는’ 게임이 되게 하라

4 ‘안 된다’는 보고서 쓰는 습관을 없애라 - 일본전산의 ‘역량 강화’ 원칙
일하면서 ‘박사 논문’ 쓰지 마라 | ‘짬밥이 실력’이라는 생각을 버려라 | 여섯 가지 기본기를 조직에 심어라 | “살고 싶다면, 기본부터 바꾸시오!” | 무엇이든 부딪쳐 풀려 들면 못할 것이 없다 | 자기계발에 대한 투자를 멈추지 마라 | 고이 자란 사람보다 제대로 성장한 사람

02 채찍을 아끼지 않는 리더가 회사를 살린다! - 리더의 열정은 회사와 직원들에게 고스란히 전염된다

5 아끼는 직원일수록 호되게 나무란다 - 나가모리식 ‘호통 경영’
직원을 아끼는 상사는 호통을 친다 | 호통치는 상사만 한 은인은 없다 | 호통치는 데도 에너지가 필요하다 | 꾸중을 들을 줄 아는 조직, 나무랄 줄 아는 조직

6 실패한 사람에게 점수를 더 준다 - 일본전산의 ‘가점주의’
직원들에게 띄우는 러브레터 | 밖에서는 직원 자랑을 하는 팔불출 사장 | 감점주의가 아니라, 가점주의에 답이 있다

7 조직에 활력을 주려면 메기를 풀어라 - 일본전산의 ‘동기 부여’ 방법
직원들에게 건강한 자극을 주는 메기 상사 | 희망을 쏘라, 끊임없는 목표 수정 | 기업이 직원에게 해줄 수 있는 최고의 복지는 ‘교육’ | 편한 회사가 아니라, 기회가 주어지는 회사가 좋다 | 임원이 되는 것을 목표로 하지 않는 사람은 필요 없다 | 감동의 ‘떡값 스토리’

03 조직 전체를 휘감은 열정이 회사를 살린다! - 열정만큼 뛰어난 동기 부여 에너지는 없다

8 세계 기업들이 주목하는 ‘최고’의 자부심 - 일본전산의 ‘패기 생산법’
오늘이나 내일이 아니라, 10년 후 미래에 승부를 건다 | 세계 1등이 아니면 하지 않겠다! | 주도권을 쥐는 자가 주연이다 | 삼류집단이 세계 No.1이 된 비결 | 열정 시스템을 만드는 방법은 의외로 단순하다

9 적자를 지혈하는 경영 비법 - 나가모리식 ‘기업 재생법’
“적자 기업의 일원이라니, 치욕인 줄 아시오!” | 체질을 바꾸면 적자 기업도 살아날 수 있다 | 패자의 문화, 승자의 문화 | ‘가망 없음’이라는 딱지는 스스로가 붙이는 것

에필로그 “끝날 때까지는 끝난 것이 아니다!” - 불황은 어디까지나 핑계일 뿐이다
참고문헌 & 자료

 

저자 소개

저 : 김성호

솔로몬연구소 대표이자 최고의 변화 코칭 전문가. 일본대학교에서 산업 경영을 전공했으며, 한국외국어대학교 대학원을 졸업했다. 인간 개선 기법과 성공 철학에 관해 전 세계적인 자료와 정보들을 고대와 현대에 걸쳐 폭넓게 연구하고 있다.유학 시절부터 성공 철학과 기업의 성공 사례 연구, 심리학적 접근을 통한 동기 부여를 연구했으며, 비즈니스 분야에서 직접적으로 다양한 사례를 체험하기 위해 오랫동안 통·번역과 비즈니스 컨...

책 속으로

일본전산은 그리 주목받던 회사가 아니다. 별것 없는 회사, 직원들도 별 볼일 없는 회사가 어떻게 지금의 경쟁력을 갖추게 되었는지, 사람들은 궁금해한다. 지금도 학벌을 보고 사람을 뽑지는 않지만, 설립 당시에는 더더군다나 도시 출신의 최고 명문대를 졸업한 인재들이 교토 외곽에 있는 조그만 회사를 찾아줄 리 만무했다. 그런 열악한 환경에서 어떻게 창의적인 아이디어가 나오고 치열한 업무 성과가 도출됐는지, 모르는 사람 입장에선 고개를 갸웃거릴 수밖에 없다. 뛰어난 경영자의 역량으로 몇 년 정도 성과가 나올 수는 있어도, 지속적으로 효과를 발휘하긴 힘들다. 리더들을 포함한 직원 전체의 노력이 없이 30년에 걸친 지속적인 성장은 불가능한 일이다.
---「마지막에 웃는 놈이 결국엔 이기게 돼 있다」중에서

나가모리 사장은 짧게나마 직장 생활을 하면서 ‘안일한 사고방식’들과 자주 대립했다. 수차례 새로운 제안을 해도 ‘안 될 것’이라 지레 무시하고, 문제에 부딪히면 몇 번 해보다가 포기한다. 애초에 시작할 때부터 ‘안 되면 말지.’ 하는 태도로 접근하니 안 되는 건 당연지사다. 그는 뻔히 기회가 보이는데도 기존의 방식만 고집하며 새로운 시도를 하지 않으려는 그런 태도에, 환멸감을 느꼈다. 그래서인지 그와 창업 멤버들은 일을 시작하면서, “세상의 모든 문제에는 반드시 해결책이 존재한다.”는 말을 입버릇처럼 해왔다. 지금까지 일본전산은 ‘해결하지 못한 문제’나 ‘만들어내지 못한 제품’이 없다고 단언한다. 조금이라도 ‘안 될 것 같다’는 뉘앙스의 말을 하는 직원이 있으면, “그렇게 안 된다고 설명할 시간에 차라리 새로운 방법을 찾아라. 끝까지 해보아서 안 되었다면 인정하겠다. 하지만 해보지도 않고 안 된다는 말을 하는 건 용납할 수 없다.” 하고 호통을 친다. 된다고 생각해도 넘어야 할 산이 많은데, 안 된다고 말하는 구차한 변명 따위를 듣느라 시간 낭비할 수는 없다는 것이다. 나가모리 사장은 ‘끝까지 밤새워 방법을 찾아보는 사람들이 성공할 수 있도록 돕는 것’이 일본전산의 창립 취지라고 강조한다. 한마디로 ‘어정쩡하게 살지 말라’는 것이다.
---「기존의 방식으론 인재를 뽑을 수 없다」중에서

일본전산이 ‘지적 하드워킹’을 내세우는 데는 이유가 있다. 업무 시간에 발휘하는 기능적인 면만 가지고 성과를 평가하지 않겠다는 것이다. 이들이 연간 행사로 개인과 팀이 아이디어를 발표하고 제안할 수 있는 다양한 ‘경진 대회’를 개최하고 있는 것도 그런 이유 때문이다. 1등 상인 사장상의 경우 1천만 엔의 상금이 지급된다. 이런 유형의 대회가 매년 수십 회 열린다. 이는 평소 자신의 일과 회사의 발전을 위해 많이 고민하고 연구하는 직원들에게 기회를 부여하기 위한 방침이다. 즉 보이지 않는 곳에서 애사심을 가지고 고생하는 직원이라면, 모두 인정받을 기회가 주어져야 한다는 것이다. 똑같이 출근해서 8시간 일을 했더라도 퇴근 후에 자기계발을 하는 사람도 있다. 또 출퇴근 시간, 밥 먹는 시간, 출근을 준비하는 시간, 잠자리에 드는 시간, 운동이나 산책을 하는 시간에 ‘일에 대해 생각하는’ 사람들이 많다. 근무 시간 8시간 동안은 ‘몸’으로 노동한다면, 나머지 시간은 ‘생각’으로 노동한다는 말이다. 이렇게 ‘생각으로 일하는 시간’을 많이 내는 사람일수록, 조직에서 더 좋은 성과를 내는 것이 당연하다.

나가모리 사장은 자신이 솔선해서 ‘생각으로 일하는 시간’에 투자하는 직원을 최고로 꼽는다. 일 자체에 에너지와 시간을 쏟는 것도 중요하다. 하지만 일을 쉬고 있을 때나 무의식중에도 자신의 일에 대해 고민하는 사람, 풀리지 않은 문제에 대해 끝까지 골몰하는 사람은 반드시 답을 내오게 되어 있다. 마치 아르키메데스가 망중한의 목욕 중에 ‘부력의 원리’를 착안했듯이, 진짜로 대단한 아이디어와 상황을 반전시킬 획기적인 생각은 이 ‘생각으로 일하는 시간’에 나온다.
---「배(倍)로 투자하라(두 배 더 오래 일하라)」중에서

나가모리 사장은 어느 정도 규모가 커진 기업들의 가장 큰 낭비 요소는 ‘안 된다’는 것에 자료와 분석을 달아 상대를 설득하려 하는 소모전이라고 생각한다. 그것은 비단 업무를 지시한 사장과 부하 직원의 관계에서만 발생하는 소모전만이 아니다. 거의 대부분의 기업들이 동료 간, 팀 간, 상하 간에 ‘안 된다’는 소모전을 치르느라 전력을 낭비한다. 이들이 ‘안 된다’는 리포트를 쓰는 이유는 대부분 ‘잘난 척’하기 위한 것이다. ‘나는 이만큼 안다’, ‘너도 모르고 있는 업계 사정을 나는 속을 꿰뚫어 보듯 알고 있다’, ‘너는 무모하게 된다고 말하지만, 그건 어리석은 생각일 뿐이다’ 하는 것을 내보이기 위함이다. 그래서 ‘안 된다’는 리포트가 득세하는 회사는 십중팔구 볼 것 다 본 회사일 가능성이 높다. 반면, 기업의 가장 큰 재산은 ‘되는 방법을 찾아 전달하는 버릇’, 즉 그러한 기업 문화다. 문제 해결은 자기계발이 되고, 곧 고객 창출로 이어진다. 이것이 다름 아닌 ‘창조 경영’이다.
---「일하면서 ‘박사 논문’ 쓰지 마라」중에서

“인재는 채용하는 것이 아니라, 키우는 것이다.” 대기업 CEO나 인사 담당자, 조직의 중간 책임자 이상이라면 이 이야기에 공감하는 이들이 많을 것이다. 기업 면접관들도 십중팔구 졸업 예정자들이나 신입 사원을 뽑을 때, ‘지금 현재 무엇을 가지고 있는가’를 선발 기준으로 삼지 않는다. 이제 막 사회에 발을 딛는 사람이 무언가 대단한 역량을 갖췄을 리 만무하다. 그보다 중요한 포인트는 ‘지금부터 무엇을 어떻게 할 수 있는가’ 하는 점이다. 비즈니스 정글에서 인정받고 있는 많은 사람들을 만나 취재해보면, 출세란 인물 생김 순서도 아니고 학벌이나 성적 순도 아니라는 것을 실감할 수 있다. 재미있게 말하자면, 말 그대로 학벌은 굶어 죽지 않을 확률을 ‘조금’ 높이는 것에 불과하다. 비즈니스 정글에서는 학교 성적이나 학교 간판으로 먹고 살 수 없다. 좋은 학교 나왔다고, 성적이 좋다고 좋은 상품을 저절로 만들 수 있게 되는 것도 아니고, 경쟁에서 이길 만한 해법을 고안해낼 수 있는 것도 아니다. 중요한 것은 그다음이다. 그래서 과거보다 미래를 보고 투자하는 것이 중요하다.
---「자기계발에 대한 투자를 멈추지 마라」중에서

나가모리 사장이 칭찬을 전혀 하지 않는 것은 아니다. 그도 기회가 되는 대로 직원들에게 칭찬을 해야 한다고 생각하고, 이를 실천하고 있다. 다만, 그가 지금까지 지켜오는 철칙이 있다. 호통을 치고 눈물이 쏙 빠질 정도로 직원들을 나무란 다음에는, 절대로 다시 문제 삼지 않는다는 것이다. 기록으로도 남기지 않는다. 항상 입으로만 나무라고 혼낸다. 반대로 칭찬을 할 때는 항상 기록으로 남긴다. 편지를 쓰거나 팩스를 보내기도 한다. 나가모리 사장은 직원들을 백 번 나무랄 때마다 한 번꼴로 칭찬을 한다. ‘백 번 나무라고 한 번 칭찬한다면 균형이 맞지 않다’고 생각할 것이다. 하지만 그만의 ‘균형을 맞추는 법’이 있다. 아니, 직원들을 사랑하는 방법이라고 할까? 예를 들어 백 번을 말로 혼내고 한 번은 편지로 칭찬하면, 당사자는 정말 가뭄에 콩 나듯 어쩌다 받은 칭찬을 그야말로 소중하게 여길 것이다. 그리고 그 편지를 적어도 백 번 이상 읽게 마련이다. 나가모리 사장은 고생하는 직원들을 위해 자신이 해야 할 일에 철저하다. 회사 분위기는 여직원들에게 달렸다며, 여직원들이 즐겁게 일할 수 있는 회사를 기획하고 배려한다. 일이 즐겁고 지속적으로 성장하는 전망 있는 회사에서는 사내 커플이 많을 수밖에 없다며 ‘사내 결혼’을 적극 권장한다. 가점주의를 실천하기 때문에 실패하면 만회할 기회를 반드시 준다는 방침도 세워두고 있다. 그리고 자신의 사욕을 챙기기보다 일에 열중하는 직원들을 먼저 배려한다. 회사를 설립할 때부터 변함없는 것 중 하나는 자신의 품위 유지비를 직원들의 회식비나 직원 가족 초대 행사비로 활용한다는 것이다.
---「실패한 사람에게 점수를 더 준다 - 일본전산의 ‘가점주의’」중에서

일본전산의 창업 단계부터 직원들과 함께 약속한 것이 있다. 그것은 하나의 슬로건으로 압축된다. “남들이 하지 못하는 것을 하고, 남들이 잘못하고 있는 것은 절대 하지 않는다.” 다시 말해, 경쟁에서 살아남고 발전된 미래를 보장받을 수 있는 일에 ‘집중’하고, 각자 이전 직장에서 ‘이것만은 정말이지 싫었다, 이것 때문에 회사를 그만두고 싶었다’고 느꼈던 바로 그것은 목에 칼이 들어와도 하지 않기로 한 것이다. 앞으로 이 회사에 들어오게 될 모든 구성원들의 사기를 높이고 동기 부여를 할 수 있는 ‘사규 아닌 사규’를 그들은 문서로 남겼다. 그들이 공감하고 약속한 내용은 이렇다. 그 문장은 초등학교밖에 졸업하지 않은 사람이라도 누구나 공유하고 인정하고, 혹시라도 궤도를 벗어났을 때 지적할 수 있는 단순함이 특징이다. ‘글로벌 기업으로서’, ‘최고의 기술력을 갖추고’, ‘직원 모두가 참여하는’, ‘평등하고 투명한 경영을 지향한다’ 따위의 추상적인 문구는 단 하나도 없다.
---「희망을 쏘라, 끊임없는 목표 수정」중에서

나가모리 사장은 회사를 키워나갈수록 ‘명문대 출신이거나 학교 성적이 최고였던 사람이 반드시 인재가 되는 것은 아니다. 처음부터 우수한 인재 따위는 없다’는 것을 실감했다고 말한다. 물론 공부를 잘한다는 것은 수리력이나 이해력이 뛰어나다는 방증이다. 하지만 공부하는 머리와 일하는 머리는 다르다. 그리고 회사란 모름지기 일하는 머리를 키우도록 장치를 두고 있지 않으면 안 된다. 일본전산의 직원 교육은 ‘고졸 수준의 보통 사람을 우수한 인재로 만드는’ 데 초점을 두고 있다. 재무제표나 수익 구조가 회사의 미래를 보장해주는 것이 아니라, 우수한 직원만이 모든 것을 좌우한다고 믿기 때문이다. 사람이 없다면 그 어떤 튼튼한 회사도 언젠가 위기를 맞게 된다. 사람을 소홀히 하는 기업은 부메랑처럼 돌아오게 될 대가를 치르게 된다. 그리고 사람을 소중히 하는 것은 ‘잘한다, 잘해’ 하고 감싸주거나 무조건 좋은 것만 주는 것이 아니다. 그 사람의 성장 단계에 꼭 맞는 적절한 자극과 기회를 부여하는 것이다.

---「기업이 직원에게 해줄 수 있는 최고의 복지는 ‘교육’」중에서

출판사 리뷰

불황기 10배 성장, 손대는 분야마다 1위, 신화가 된 회사
다시 돌아온 나가모리 시게노부 회장의 불패의 경영철학!

2022년 4월, 경영 일선을 떠난 지 10개월 만에 나가모리 시게노부 회장이 일본전산의 CEO로 다시 돌아왔다. 나가모리 회장은 1만 3,800엔이었던 일본전산의 주가가 10개월 동안 8,800엔까지 하락하는 모습을 보며 경영 복귀를 결심했다고 말했다. 이후 일본전산은 보란 듯이 2022년 3분기(7~9월)에 역대 최대 이익을 달성하며 침체에 빠진 기업을 회생시키는 나가모리 회장만의 방식, 소위 ‘나가모리이즘’을 또다시 증명했다. 조직과 자본의 힘으로는 절대 극복할 수 없는 나가모리 회장만의 방식이 있는 것이다. 오일쇼크와 ‘잃어버린 10년’이라 불리는 일본 최악의 장기 불황 속에서 10배를 성장시키고, 손대는 분야마다 세계 1위로 올라서고, 위기에 처한 기업만 골라 인수해서 재건시키는 나가모리이즘의 비밀은 무엇일까?

나가모리 회장은 ‘철저한 기본기’와 ‘할 수 있다’는 패기만이 위기를 넘는 동력임을 강조한다. 행동 지침도 구체적이다. “‘안 된다’는 보고서 쓰는 습관을 없애라”, “신입 사원일수록 살벌한 실전에 배치시켜라”, “두 배로 일해서 부족한 실력을 커버하고, 납기일은 절반으로 줄여서 신뢰를 쌓아라”, “남들이 못하겠다고 손든 일을 하고, 끝까지 포기하지 마라. 그것이 바로 부전승이다!”, “아끼는 직원일수록 눈물이 쏙 빠질 정도로 호통을 쳐서 혼내라”와 같은 지침으로 일본전산만의 열정 넘치고 끈질긴 업무 문화를 만들었다. 그는 잔재주를 부리는 경영이론 따위는 쓸모없다고 믿는다. 회사에 정말로 필요한 것은 현장 노하우를 바탕으로 한 ‘능력 본위의 무한경쟁’이며 이를 위해서는 학력, 연공서열에 따른 특권의식을 모조리 혁파해도 좋다.

요즘처럼 ‘워라벨’이 중요시되는 시대에 회사에 대한 헌신을 직원들에게 강요하는 게 시대착오적이지는 않은지 의심이 들기도 한다. 하지만 놀랍게도 일본전산은 일본 내에서도 가장 높은 수준의 장기근속률을 자랑한다. 직원들은 매일같이 혼만 내는 나가모리 회장을 평생 믿고 따르겠다고 말한다. 왜 직원들은 이런 혹독한 회사에서 퇴사하지 않는 걸까? 일본전산은 회사의 성장만큼이나 직원들의 성장에도 진심이기 때문이다. 나가모리 회장은 ‘교육이야말로 최고의 복지’라는 철칙 아래, 처음부터 명문대 출신 엘리트를 뽑기보다, 평범하거나 조금 수준이 떨어지는 인재를 뽑아 일류 인재로 육성하는 일을 지난 50년 동안 해왔다. 꾸중할 때는 개인적으로 꾸중하지만 칭찬할 때는 꼭 공개적인 자리에서 대대적으로 칭찬하고, 감점주의가 아닌 가점주의를 통해 동기를 부여하며, 성별이나 나이 상관없이 먼저 손을 드는 사람에게는 업무를 맡기고 기회를 준다. 회사에서 열심히 일하는 것이 아낌없는 자기 계발의 과정과 완전히 일치한다면, 직원들도 열심히 하지 않을 이유가 없을 것이다.

인수하는 기업마다 흑자 재건,
무한성장의 신화를 만든 마이더스 손,
지금, 다시, ‘일본전산’을 배워라!

미국 굴지의 자산운용사 오크트리캐피탈의 하워드 막스 회장은 최근 투자자들에게 보내는 서한에서 “SEE CHANGE”라는 표현을 사용했다. 영원할 것 같은 바다의 푸른 빛 파도와 수평선이 완전히 뒤바뀔 정도의 상전벽해를 빗댄 영어 표현이다. 세계는 지금 지정학적, 기술적 대전환기 앞에서 현세대가 한 번도 겪어보지 못했던 경기침체에 빠졌다. 하늘 높은 줄 모르고 치솟던 기업들의 주가가 곤두박질치고 있다. 하지만 일본전산은 오히려 이를 기회라고 생각하고 있을지도 모른다. 역사적으로 이런 시기에는 진짜 옥석과 같은 기업들이 낙오자들을 뒤로하고 우뚝 서서 더욱 입지를 공고히 해왔기 때문이다. 위기관리라면 도가 튼 나가모리 회장과 일본전산의 직원들이라면 앞으로의 장기 불황도 분명 극적으로 돌파하리라는 확신을 거두기는 힘들다.

나가모리 회장은 이렇게 말한다. “어렵다고 모두 다 함께 죽을 수는 없는 노릇이다. 누군가는 사람을 움직이고, 그 사람들은 또 자신을 움직여서 회사를 살려야 한다. 스피드가 5할이다. 중노동이라 할 만큼의 노력이 3할이다. 능력은 1할 5푼, 학력은 고작 3푼, 회사 지명도라야 2푼 값어치일 뿐이다. 이것이 불황을 이기고 돈 버는 기업의 전략 안배다.” 그는 연구개발비를 줄이고 인력을 감축하지 않고도 누구나 위기를 뛰어넘을 수 있는, ‘제3의 길’을 몸소 증명한 진정한 혁신가이다. 혁신을 위한 준비물은 복잡하지 않다. ‘열정과 패기’가 필요할 뿐이다.

길고 지독한 겨울이 시작되었다. 그러나 한숨만 쉬고 있을 수는 없는 일이다. 우리는 어떻게 살아남아야 할까. 이제 나가모리이즘에 승부를 걸어봐도 좋을 시간이 왔다.