초격차

책소개

최근 10여 년간 탁월한 리더십으로 삼성전자를 이끈 실질적 수장 권오현 회장의 조직 경영 비결! 저자 권오현은 1985년 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 처음 삼성에 입사해 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 이 책은 삼성전자의 초격차 전략, 권오현 회장이 조직의 시스템을 만들고 진두지휘하면서 발휘한 리더십의 진면목을 명쾌하게 보여준다.

『초격차』는 리더, 조직, 전략, 인재라는 4가지 핵심 키워드를 기본으로 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 ‘격(格, level)’을 높이는 최고의 전략들을 밝힌다. 불가능한 것을 가능하게 만드는 집념, 한계를 뛰어넘어 누구도 넘볼 수 없는 ‘격’의 차이를 만드는 불변의 원칙들. 기업의 리더는 물론 더욱더 성장하고 더욱더 진화된 조직과 기업을 만들고자 하는 사람들이라면 반드시 읽어야 할 책이다.

 

목차

프롤로그 | 변신

1장 리더 _탄생과 진화

본성 vs 훈련 : 리더는 타고나는 것인가, 길러지는 것인가
리더의 일 : 리더는 뇌처럼 일해야 한다
리더의 가치 : 최상의 리더, 최악의 리더
변화와 변신 : 미래를 대비하는 선제적 준비
리더의 시간 : 일하는 시간 vs 생각하는 시간
의사 결정 : 무엇을, 왜, 어떻게 결정할 것인가?
[格의 발견] 리더가 독서광이 되어야 하는 이유

2장 조직 _원칙과 시스템

조직도 : 사람을 채우기 전에 조직도부터 그려라
적임자 : 누구를, 어디에, 언제, 어떻게 채울 것인가?
사일로 파괴 : 그들만의 왕국을 파괴하라
운영 원칙 : 최종 판단의 구심점이 되는 의사 결정 원칙
평가와 보상 : 평가와 보상의 4P 시스템
회의 문화 : 무엇을, 누구를 위한 회의인가?
[格의 발견] 문제 해결의 정석, ‘시프트 프론트’

3장 전략 _생존과 성장

너 자신을 알라 : 업의 본질, 현재와 미래를 직시하라
초격차 전략 : 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격
혁신 전략 : 개선이 아니라 혁신이다
선택 전략 : 못해서가 아니라 일이 많아서 망한다
적자 사업 전략 : 끝없는 수렁인가, 미래의 황금밭인가
신규 사업 전략 : 능력보다 열정 있는 사람을 투입하라
협상 전략 : 협상은 이성과 감성의 변주곡이다
[格의 발견] 아이폰의 탄생이 가져다준 생각

4장 인재 _원석과 보석

발굴과 양성 : 반드시 피해야 할 사람부터 제거하라
인재 배치 : 인사는 손익이 아니라 생존의 문제다
신입사원과 CEO : 차남을 장남보다 먼저 낳을 수는 없다
지시와 위임 : 직원에게 자기 자식을 낳아 기르게 하라
대화와 자각 : 소크라테스의 대화법이 필요한 순간
돌파력 : 모든 실패가 성공의 어머니는 아니다
극복과 성장 : 실패 경험이 있는 사람을 채용하라
[格의 발견] 실패와 극복에 관한 나 자신의 이야기

에필로그 | 새 시대의 새 선수들을 기다리며

감사의 글

 

 

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상세 이미지

저자 소개 

저 : 권오현

 

서울대학교 전기공학 학사와 KAIST 석사를 거쳐 미국 스탠퍼드대학교에서 전기공학 박사를 받았다. 1985년 삼성전자 입사 후 33년간 재임하며 반도체총괄 사장, 삼성전자 대표이사 부회장, 삼성종합기술원 회장을 역임했다. 저서로는 『초격차』, 『초격차: 리더의 질문』 등이 있다.

정리 : 김상근

연세대학교 신과대학 교수이며, 학장과 대학원장을 역임했다. 미국 에모리 대학을 거쳐 프린스턴 신학대학원에서 르네상스 시대의 이탈리아와 명나라 말기의 종교 교류 연구로 박사학위를 받았지만 인문학과 고전, 그리고 르네상스 예술로 연구 분야를 확장시켜 나간 독특한 연구 이력을 가지고 있다. 전작 《르네상스 창조경영》과 《사람의 마음을 얻는 법》에서 창의적 사고와 르네상스 시대를 연결시켰고, 화가인 카라바조와 엘 그레코...

 

 

책 속으로

일반적으로 리더의 유형을 말할 때 카리스마적 리더, 실행력이 뛰어난 리더, 조직을 안정시키는 데 능숙한 리더, 새로운 조직을 만들 때 필요한 리더 등으로 타입을 분류합니다. 리더마다 다를 수밖에 없는 특징과 장점에 주목하는 분류 방식일 것입니다. 그러나 이것은 편의적이고 작위적인 발상인 듯합니다. 최근 요구되는 리더십의 형태가 변했다고 해도 한국적인 상황과 전혀 어울리지 않는 리더를 마치 야구의 구원투수처럼 동원할 수는 없기 때문입니다. 새로운 조직을 잘 만드는 리더를 투입했다가, 조직을 안정시킬 단계에 왔다고 해서 그 리더를 다른 사람으로 갑자기 교체할 수 없습니다.
주위에 통찰력을 가진 사람을 자주 보게 됩니다. 뛰어난 학자들이나, 특출한 사상가들은 깊은 통찰력을 가지고 있습니다. 그렇다고 해서 그 사람들이 모두 리더가 될 수 있을까요? 통찰력이 뛰어난 수량경제학자나 경영 대학에서 경영 전략을 가르치는 교수들에게 경영을 맡기면 그 회사가 성장하게 될까요? 그들의 뛰어난 통찰력이 경영 성과로 바로 이어질 수 있을까요?
그들에게 맡겨진 ‘사명’은 다른 것입니다. 저는 삼성전자라는 비교적 큰 조직을 관리하면서 통찰력은 뛰어나지만 행동에 굼뜨고 추진력이 약한 사람을 의외로 많이 봤습니다. 아무도 예상치 못했던 기발한 의견을 제시하기는 하지만 막상 실행은 하지 않거나 못하는 사람들이죠. 그들은 결단력이 약하다는 치명적인 약점을 가지고 있습니다. 늘 좌고우면하면서 시간을 끌다가 기회를 놓치는 사람들이죠. (35-36쪽)

최악의 리더들의 특징은 한결같습니다. 높은 위치에 있으면서 모든 좋은 것을 실컷 다 누립니다. 많은 보수를 받았을 것이고 남들이 우러러보는 사회적 위상을 내심 즐겼을 것입니다. 그런데 그 사람이 물러나고 난 다음 회사나 조직에 어려움이 발생한다면 그것은 가장 심각한 실패를 초래한 것입니다. 있는 동안에는 어떻게 해서든지 조직을 생존시키고 조금이나마 성장을 시켰는지는 모릅니다. 그러나 미래의 새로운 가치가 창출되는 것을 막아버렸다면 그는 최악의 리더가 된 셈입니다.
실제로 이런 일들이 경영 현장에서 의외로 자주 일어나고 있습니다. 많은 경영 현장의 리더들이 자신의 재임 기간에 실적이 좋아 보이도록 착시를 유도하는 여러 가지 편법을 사용합니다. 미래의 엄중한 현실이 놓여 있음에도 불구하고 당장 자신의 실적으로 보여주기 위해서 현실을 왜곡합니다. 자신의 실적을 부풀리기 위해 쓰지 말아야 할 곳에 시간과 자원을 투입시킵니다. 그러나 시간이 지나면 정체가 드러나게 마련입니다. 그 사람의 재임 기간이 끝나고 나면 조직에 심각한 위기가 닥치는 것이지요. 이것이야말로 실패한 리더의 전형적인 모습이라고 할 수 있습니다. 이런 실패한 리더의 전형적인 태도는 자신의 후계자나 부하들을 적극적으로 양성하지 않는다는 것입니다. 물론 여기서 말하는 ‘양성하지 않는다’는 것은 ‘잘 양성하지 않는다’는 것을 의미합니다. (61-62쪽)

사일로는 일종의 자신들만의 왕국입니다. 개발, 제조, 마케팅 사일로가 이미 존재하고 있다고 칩시다. 각 사일로의 리더는 마치 고독한 섬나라 왕국의 왕처럼 군림합니다. 다른 사일로와의 소통을 부하 직원들에게 전적으로 맡기고 자신은 왕국의 꼭대기에 독야청청 군림하고 있습니다. 그들은 제품 개발의 왕, 제조의 왕, 그리고 마케팅의 왕입니다. 그들은 모두 자신의 현재 위치에 만족합니다. 어떤 직원이 제품 개발의 왕에게 조금 다른 방식으로 개발해보자고 의견을 내면 개발의 왕은 그것을 자신의 왕권에 대한 도전으로 받아들입니다. 그래서 “야, 너 입 다물고 조용히 있어. 그런 건 내가 옛날에 다 해봤던 거야!”라고 윽박지릅니다.
제가 취하는 방식은 ‘제품 개발의 왕’을 그 사일로에서 차출해 ‘제조의 왕’ 자리에 앉혀 주는 것입니다. 그것도 본인이 인지하지 못하게 전광석화처럼 인사 발령을 내버립니다. 당연히 ‘제품 개발의 왕’은 당황하겠지요. 왕의 자리에 추대되어왔지만 그는 개발 부문에서만 왕이었을 뿐 제조에 관해서는 아는 것이 없습니다. 그럼 새로 추대된 왕은 어쩔 수 없이 그 사일로에 속한 부하 직원들의 말을 듣기 시작합니다. 소통하지 않을 수 없게 만드는 것입니다.
이렇게 전격적으로 교차 배치를 하다 보면 또 다른 긍정적인 효과가 나타납니다. 자신이 언제 어느 사일로로 배치될지 모르기 때문에 사일로들끼리 사전에 정보를 공유하기 시작합니다. 개발, 제조, 마케팅이 서로 대화의 채널을 열게 되는 것이지요. 미리미리 다른 사일로와 협력을 하게 합니다. 안타깝지만 자발적으로는 이런 채널이 열리지 않는다는 것이 제가 관찰한 사람들의 행동 양식이었습니다.
사람들은 편한 상태에서는 절대로 스스로를 변화시키지 않으려 합니다. 기존의 사일로에 머물러 있으려고 합니다. 그게 더 편하기 때문이지요. 따라서 강제적인 요소가 일정 부분 동원되어야만 변화가 일어난다는 것이 저의 관찰의 결론이었습니다. 리더는 이런 강제적인 부분을 과감히 추진할 수 있는 사람이어야 합니다. 물론 일부 예외도 있습니다. 호기심이 많은 사람은 외부의 강제력이 없어도 스스로 변화를 도모하는 모습을 보입니다. 이런 사람을 만나는 것은 리더에게는 큰 행운입니다. 그러나 그런 사람은 늘 소수였습니다. 물론 중소기업처럼 제한된 인력으로 운영되는 조직을 이런 방식으로 운용하기는 쉽지 않을 것입니다. 하지만 조금의 여유가 있다면 몇몇 부서만이라도 시범적으로 운영해보길 권합니다. (128-130쪽)

제가 그 젊은 경영자에게 다시 물었습니다.
“회사를 혁신하기를 원합니까, 아니면 개선하기를 원합니까?”
그러자 그 경영자는 잠깐 생각하더니, “저는 그냥 생존(survival)을 원합니다”라고 답했습니다. 놀랍기도 하고 솔직한 답변이기도 했습니다. 제가 그 젊은 경영자에게 이어서 해주었던 말은 다음과 같습니다.
“생존을 원한다면, 개선이 아니라 혁신해야 합니다. 살아남기 위해서는 처음부터 모든 것을 다시 바꾸지 않으면 안 됩니다. 개선하는 것은 순간적으로는 쉬워 보이지만, 그것은 임시방편일 뿐입니다. 그리고 혁신을 원한다면 이것을 늘 기억하십시오. 혁신을 추진할 경우, 반드시 기존의 이해 당사자들(stakeholder)이 그 변화의 방향에 대해 모두 저항을 한다는 것입니다. 그것은 당연한 일입니다. 혁신으로의 방향 전환이 결국 자기 자신에게 손해를 끼칠 것이라고 생각하기 때문입니다. 따라서 혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다. 좀 심하게 들릴지 모르지만 그것이 현실입니다. 기존의 인력을 교육해서 혁신의 방향으로 내부 분위기를 전환시킨 사례는 매우 드뭅니다. 그리고 만약 사람을 교체해야 할 경우 이 점을 꼭 기억해 두기 바랍니다. 혁신을 위해서 인적 자원의 물갈이가 불가피할 경우, 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어 기존 사람들이 불평 없이 자리에서 물러나게 해야 한다는 것입니다. 이것도 혁신의 과정이라 받아들여야 합니다. 분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다. (206-207쪽)

작금의 문제는 많은 리더가 직원들을 단순한 베이비시터로 대하고 그렇게 활용한다는 것입니다. 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우게 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우게 하는 데만 집중하고 있습니다. 물론 베이비시터도 자신에게 맡겨진 아이를 잘 돌보려고 노력합니다. 시간에 맞추어 우유를 먹이고, 혹여 뛰어다니다가 넘어질까 살펴보기도 합니다. 하지만 부모처럼 그 아이의 미래를 걱정하고, 맡은 아이의 인격 도야를 위해 노력하지는 않습니다. 아이를 돌보아야 하는 책임을 맡은 시간이 지나가기를 바랄 뿐입니다. 그것이 베이비시터가 하는 역할이기 때문입니다.
직원을 베이비시터로서 대하는 리더는 어떻게 될까요? 결과는 뻔합니다. 그들은 끊임없이 아이를 돌봐야 할 겁니다. 베이비시터가 집을 떠나면 결국 그 많은 일을 다시 자기가 직접 처리해야 합니다. 시간에 맞추어 우유를 먹여야 하고 혹여 뛰어다니다가 넘어질까 살펴보아야 합니다. 자기도 해야 할 일이 많은데 아이 돌보는 일에 신경을 써야 합니다. 그러니 항상 바쁠 수밖에 없는 노릇이지요. 리더가 제아무리 바쁘게 움직이며 일해도 직원들
은 베이비시터로서의 사명을 다했기 때문에 적극적으로 도움을 주지 않을 것입니다. 그러면 리더는 직원들에게 불평을 늘어놓습니다. “타성에 젖어 일한다”, “게으르다”, “책임감이 없다”라고 탓만 합니다.
이런 문제의 해결책은 의외로 쉽습니다. 직원들을 베이비시터로 만들지 말고 그들이 직접 아이를 낳아 기르게 만들어야 한다는 것입니다. 부하에게 업무를 위임하는 것을 불안하게 생각하는 리더들이 의외로 많습니다. 부하들을 불신하니 리더 자신이 모든 것을 지시하고 감독하고 보고받으려고 합니다. 이런 현상은 다른 회사를 따라잡기 위해서 일하던 패스트 팔로워 시대에 어느 정도 통했던 리더십 형태를 반영하고 있습니다. 그러니까 이런 리더십 스타일은 옛 시대의 잔재물인 것입니다. 만약 퍼스트 무버로 전환시키기 원한다면 권한 위임이 꼭 필요합니다. (283-284쪽)

출판사 리뷰

“감히 넘볼 수 없는 자리에 올라라”
삼성의 최고경영자가 쓴 첫 번째 책!

삼성전자 권오현 회장의
33년 초격차 조직 경영 전략!

2017년, 삼성전자는 지난 24년간 반도체 시장 1위를 지켜온 인텔을 무너뜨리고 1위에 올라섰다. 주요 외신을 비롯해 국내에서는 삼성 반도체를 ‘세계 1위’로 도약시킨 일등공신으로 주저 없이 권오현(2018년 현재 삼성전자 종합기술원 회장)을 꼽는다. 그는 1985년 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 처음 삼성에 입사한 뒤 ‘세계 최초’로 64Mb DRAM 개발(1992년)에 성공하는 등 지속적으로 혁혁한 성과를 내왔으며, 마침내 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다.

또한 그는 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 최근 10여 년간 탁월한 리더십으로 삼성전자를 이끈 장본인이기도 하다. 불필요한 의전이나 고리타분한 회의 문화를 싫어하며 열린 마음으로 임직원과 편안하게 대화하는 것을 즐기는 스타일임에도 그와 직접 만나본 사람들은 “선비인 줄 알았는데 승부사였다”라고 입을 모은다. 대외적으로 노출되는 것을 꺼려 그에 대해 알려진 바는 많지 않지만 2017년 다수의 언론을 통해서 2015~2017 3년 연속 국내 최고 연봉을 받은 ‘연봉킹’, ‘샐러리맨의 신화’라는 수식어가 붙기도 했다.

삼성전자의 실질적 최고 수장
33년 경영 현장의 통찰을 담아내다

많은 사람이 궁금해했다. 도대체 삼성의 초격차 전략의 실체가 무엇인지, 삼성을 세계 1위로 만든 권오현 회장의 리더십에는 어떤 비결이 숨겨져 있었는지. 《초격차-넘볼 수 없는 차이를 만드는 격》은 삼성전자의 초격차 전략뿐 아니라 권오현 회장이 조직의 시스템을 만들고 진두지휘하면서 발휘한 리더십의 진면목을 명쾌하게 보여준다. 그뿐만이 아니다. 이 책은 지금까지 철저히 베일에 싸여 있다고 여겨져 온 삼성 내부의 인사, 그것도 삼성전자의 실질적 최고 수장인 권오현 회장이 자신의 33년 노하우를 집약하여 세상에 내놓았다는 점에서 매우 특별하고 중요한 의의를 갖는다.

권오현 회장은 기존의 조직 체계와 업무 방식은 물론 삼성의 기업 문화 전반을 과감하게 혁신한 인물로 알려져 있다. 이는 그가 삼성에 연구개발직으로 입사해 영업 부서, 적자 사업 부서 등을 책임지며 전방위적 경험과 실력을 쌓아왔기에 가능한 일이었다. 이 책에서 상세하게 설명하고 있는 리더, 조직, 전략, 인재라는 4가지 주제가 현실적이고 실현 가능한 실체로서 피부에 와닿는 까닭이다. 다시 말해 저자가 서두에서 밝히고 있듯 이 책은 “경영 이론이나 리더십을 다루는 학문 서적이 아니라 실제 경험을 담은 생생한 경영 현장의 기록”이자, CEO부터 신입사원까지 “누구라도 쉽게 이해할 수 있도록 구체적이고 비유적으로” 쓴 책이다.

모든 조직이 실행할 수 있는
초격차 전략의 진정한 실체

일반적으로 삼성의 초격차 전략은 2위와의 격차를 더욱 벌려 아예 추격조차 불가능하게 만드는 것 정도로만 단편적으로 알려져 있다. 그러나 이런 해석은 결과로서 나타난 단면일 뿐, 그 체계와 내막은 여전히 알 수 없다. 그렇다면 진정한 초격차란 무엇일까? 저자는 다음과 같이 설명한다.

“많은 사람들이 ‘삼성의 초격차’라고 하면 으레 ‘삼성만이 할 수 있는 것’, ‘승자 독식’ 또는 ‘1등이 혼자 다 가져가는 것’ 정도로 생각하는 경향이 있는 것 같습니다. 그러나 혼자서 다 가져간다는 것도, 혼자만 살아남는다는 것도 모두 잘못된 해석입니다. 그런 방향은 올바르지 않을 뿐만 아니라 오히려 어리석은 일입니다. 만약 한 기업이 한 제품군을 독점한다면 시장의 생물학적 순기능을 잃게 될 뿐 아니라 그 기업의 발전과 변신도 멈추게 될 것입니다.”(194-195쪽)

다시 말해 초격차는 “단순히 시장에서의 파워나 상대적 순위를 의미해서는” 안 되는 것이다. 비교 불가한 절대적 기술 우위와 끊임없는 혁신, 그에 걸맞도록 구성원들의 격을 높이는 것. 그래서 “기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 ‘격(格, level)’을 높이는 것”이 초격차의 진정한 의미인 셈이다.

경영의 4가지 핵심 키워드
「리더」, 「조직」, 「전략」, 「인재」

이 책은 초격차로 향하는 4가지 핵심 키워드인 ‘리더’, ‘조직’, ‘전략’, ‘인재’로 구성되어 있다. 1장 「리더-탄생과 진화」에서는 저자가 오랜 시간에 걸쳐 관찰하고 탐구한 리더의 본성, 실천 덕목, 일하는 방식, 책임과 의무 등을 일목요연하게 설명한다. 현재 리더의 역할을 수행하고 있는 사람뿐 아니라 미래에 조직을 관리하고 성과 창출의 임무를 부여받은 사람들에게 현실적이고 실천적인 조언을 제공한다. 저자가 실제로 후배 임직원들에게 해주는 조언인 “회사가 원하는 것은 실력을 늘리라는 것이지 일하는 시간을 늘리라는 것이 아니다”와 같은 말들이 정곡을 찌른다.

2장 「조직-원칙과 시스템」은 조직도를 처음부터 새로 그리는 것, 부서의 명칭을 짓는 세세한 노하우, 인재 배치, 성과와 보상 시스템 구축 등 실무적으로 활용 가치가 매우 높은 내용들을 설명한다. 커뮤니케이션이 단절된 부서 간 갈등을 해결하기 위해 전광석화처럼 교차 인사 발령을 내버리곤 했던 저자의 실제 경험담(‘사일로 파괴’), 인사팀에서 그려주는 조직도가 아닌 리더가 직접 설계하듯이 그리는 조직도 등의 생생한 이야기들이 당장 실행에 옮겨야만 할 것 같은 생각이 들게 한다.

3장 「전략-생존과 성장」은 초격차 전략의 실체를 중심으로 다양한 사업 상황과 형태에서 반드시 알아야 할 맥(脈)을 짚어준다. 개선이냐 혁신이냐, 선택과 집중, 신규 사업 또는 적자 상황에서의 전략 등을 상황에 맞게 추구해볼 수 있을 것으로 기대된다.

4장 「인재-원석과 보석」은 미래 성장을 주도할 수 있는 인재를 발굴 및 양성, 더 나아가 그들 각자가 스스로 성장하는 방법을 제시한다. 완벽한 인재는 없다. 그러나 적합한 인재는 있다. 저자는 삼성전자에서 도입, 실행하고 있는 ‘마스터와 펠로우’ 제도 등을 소개하면서 신입사원부터 중관관리자, 리더에 이르기까지 각각 어떤 훈련과 양성 방안이 적합한지 요목조목 담아낸다. ‘기업의 손익이 아니라 생존 자체를 좌지우지하는 것이 사람’이라는 저자의 일관된 주장은 오늘날 많은 기업들이 사람을 어떻게 대하는가라는 문제마저 다시금 생각해보게 한다.

변신을 멈추는 순간,
모든 개인과 기업은 망한다

2018년 6월 서울국제도서전에서는 삼성전자의 권오현 회장의 책 출간 예정 소식이 전해지자마자 뉴욕 소재 세계적 에이전시의 수출 제안을 받는 등 해외에서 먼저 큰 관심을 보이기도 했다. 또한 세계 최고 수준의 한국인 경영자가 쓴 이 책의 출간은 오랫동안 외국 유명 기업, 외국의 성공한 CEO들의 수입 경제경영 서적으로 도배되다시피 한 우리 출판계에 단비와도 같은 소식이라 할 만하다.

기술 불모지의 삼성에 입사해 세계 최고 수준의 삼성을 만들어낸 권오현 회장의 명성에 걸맞게 이 책은 그가 33년간 배우고 경험하고 고민한 것들을 더 많은 사람들과 나누고자 하는 의지가 곳곳에 담겨 있다. 멈추지 않는 ‘변신’은 만화 속에서 무엇이든 척척 만들어내는 ‘박사’가 되고 싶었던 한 사람을 성장하게 하고 마침내 최고의 자리에 오르게 한 원동력이었다. 저자는 이렇게 강조한다. “변신을 멈추는 순간, 모든 부서와 기업은 망합니다. 개인도 마찬가지일 것입니다.”

불가능한 것을 가능하게 만드는 집념, 한계를 뛰어넘어 누구도 넘볼 수 없는 ‘격’의 차이를 만드는 불변의 원칙을 담은 책, 권오현의 《초격차》. 기업의 리더는 물론 더욱더 성장하고 더욱더 진화된 조직과 기업을 만들고자 하는 사람들이라면 반드시 읽어야 할 책이다.